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在阿里集結了所有經濟體業務迎戰雙11的前夜,京東召集了一次盟國會議,會議的參與者是騰訊、沃爾瑪和京東到家。


2016年起,京東、騰訊、沃爾瑪、京東到家(以下簡稱為“四方”)以股權的方式、以合作的方式構筑了一個戰時聯盟,外界懷疑過這種合作的緊密性、持久性和可能性,特別是隔著線上線下鴻溝的京東和沃爾瑪。


締約者們則堅信另一種理論,零售的未來不是“帝國”,而是“盟國”,每個參與者將自己的積木定義清楚,并不斷優化,最終不同的積木組合在一起,將演化出無界零售的無限場景。


兩年過去,沃爾瑪與京東的門店、用戶、庫存互通的“三通”戰略執行過半,達達-京東到家與沃爾瑪搭建了倉配一體化 “沃爾瑪云倉”,在線下,“掃瑪購”已推廣到180多個城市的近400家沃爾瑪門店。外界看到了一個商業體系的形成,但四方的野心不止于此,他們要做的是將已有的合作標準化、普適化,以應用于與更多合作,構筑一個龐大而緊密的零售新城。


而?;讕紗嬖?,聯盟模式意味著數據無法完全開放共享,至今京東的新零售布局中還未產生真正的爆款,阿里新零售八路大軍臨前,這個股權關系愈加復雜的戰時聯盟又將如何前行?


聯盟分工


擺在四方面前的,是一個正在歷經行業大變局的商超業態和極速涌進的重量級對手,在真正的?;嚼粗?,他們必須都找到自己的位置。


根據四方聯合的發布《中國零售商超全渠道融合發展年度報告》,國內零售商超已經行至第四階段。第一階段是從90年代末期開始,沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭涌入中國市場,華潤萬家、超市發等國內超市迅速發展,外資、國內零售超市占據市場主導地位;第二階段,線上商超爆發,便利店數量迅速擴張;第三階段,O2O即時消費商超業態萌芽。


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也就是在這一時期,線下傳統零售商超已經遭遇電商與O2O的全面阻擊,而線上商超也面臨著線上流量見頂的尷尬局面,雙方在接觸之前已經進行了各類嘗試,但無太多成效。困局是合作的前提,但這場改造并不輕松,外界看到了雙方在消費端的合作,但更深層次的合作在中臺。


京東和沃爾瑪在去年開啟了門店、用戶、庫存互通的“三通”戰略,京東集團副總裁、京東商城技術中臺負責人黎科峰接受采訪時表示,線上、線下是完全隔離的兩套系統,且各自獨立發展了相當長的時間。線上系統早已具有標準的接口,但線下卻是封閉的?!熬┒ü嗄甑母腦?,才實現了內部系統可開放對外提供服務,線下改造意味著要重新走一遍這條路?!?/span>


另一個難點停留在數據上。黎科峰介紹,由于線上線下模式的不同,其數據在數據庫中呈現的定義也就不同,“三通”戰略要進行數據的翻譯、接口的打通、流程的標準化,以實現自動化流程。


這是京東找到的位置,零售基礎設施提供商。今年年初,京東進行了一次組織結構大調整,將原八大事業部升級為三大事業群,以繼續無界零售改造。在內部信中,劉強東提到,京東要將沉淀了多年的供應鏈能力、物流能力、數據能力、營銷能力、金融能力和技術能力以??榛?、平臺化、生態化的形式全面對外輸出,向社會提供“零售即服務”的解決方案。


京東到家則專注在“最后一公里”。今年8月,達達-京東到家完成的最新一輪5億美元融資中,沃爾瑪投資了3.19億美元,京東為1.81億美元。雙方的合作除了沃爾瑪在京東到家的門店線上化升級,沃爾瑪與京東到家搭建了倉配一體化為核心的云倉,基于大數據分析,云倉開設在沃爾瑪門店未覆蓋的區域,用戶從京東到家下單,達達-京東到家的配送員從云倉取貨并完成配送。


但相比阿里投資、控股、自營式的帝國發展,零售聯盟間始終存在的問題是成員間關系相對松散。從數據打通的進度來看,京東與沃爾瑪在2017年提出的“三通”戰略在今年進入了2.0階段,根據官方給出的數據,截至今年6月底,沃爾瑪超過400家門店中的180家與京東實現了部分商品庫存的打通。


聯盟對面的另一面是,根據阿里巴巴近日發布的2019財年第二季度財報,通過采用阿里巴巴新零售技術,高鑫零售旗下大潤發超市的約470家實體店中,350家在本季度完成了數字化升級,不僅能服務到店消費者,服務范圍更擴大到周邊三公里。


作為新零售的旗艦,天貓和淘寶成為全球品牌和合作伙伴商業數字化升級主陣地,目前已經幫助約1200個品牌客戶的超過20萬的線下門店升級成為了數字化的“智慧門店”。


而聯盟式合作可能產生的另一問題是,數據無法徹底打通,也無法集合力產生爆款產品。一個例子是,阿里在體系內的淘寶、天貓、餓了么、菜鳥等積累多年的大數據基礎上打造了盒馬鮮生,京東的陣營里,尚無此類爆品。劉強東曾宣布要在五年開百萬家店的京東便利店,在傳聞中也頻頻陷入倒閉潮。雖然其后官方辟謠稱,并未陷倒閉潮,只是終止合作,但對京東而言,新零售的布局依然道阻且長。


可復制性


如果說騰訊是提供云計算、大數據和小程序等底層技術,京東側重“大中臺”的技術服務,那么京東到家就是走到線下,為傳統零售商提供更多定制化服務——那么,這三方聯手賦能線下的模式,是否會具有強復制性?

 

這也是我們考慮“京騰”系在這場零售變革中,承擔的角色和地位的重要衡量指標。

 

但是線下遠比想象的復雜。據黎科峰介紹,線上線下數據打通主要有三方面的難點。

 

首先,需要打造線上與線下系統對接的接口。平臺本身已經做了標準化的接口開放,但線下的系統是封閉的、多樣的,要想把雙方系統對接起來,對涉及到線下系統的改造。

 

其次是數據的定義。線上和線下對于同一數據的定義并不相同,因此,雙方系統的打通還要涉及到數據翻譯的過程。

 

最后是流程的標準化。線上的購物流程和線下的購物流程存在很大的差異性,黎科峰講到一個導購員的例子,對于線下商超來說,導購員的個人能力對生意有不小的影響,而線上是以用戶自主發掘商品為主,并沒有導購的概念。因此在賦能線下的時候,京東要為導購員研發相應的智能產品。而只有把線下的各個流程都標準化,才能真正形成線上線下一體化。

 

但這個過程需要傳統零售商的極度配合,這種配合程度會直接影響第三方平臺的賦能效果。黎科峰透露,沃爾瑪就為京東提供了很多專業性的零售知識,讓京東在賦能線下的過程中,更加了解傳統商超的痛點。

 

沃爾瑪強烈地打造全渠道零售的意愿,與京東不斷增強的技術中臺,或許就是沃爾瑪有朝一日能實現全鏈路數字化的重要保證。

 

不過,決定“騰訊+京東+沃爾瑪+京東到家”這種模式能否具有復制性,還有十分重要的一環,那就是京東到家。

 

盡管京東到家的量級還遠遜于另外三家,但它在傳統零售的數字化進程中,卻要扮演十分重要的角色,即為商超提供線上流量入口、最后一公里配送和深入的數字化改造等重任。如果騰訊和京東側重于標準化服務,那么京東到家就將偏重定制化的服務。

 

達達-京東到家CEO蒯佳祺把公司未來的發展方向歸納為三點:深度賦能、深拓渠道、深耕商品。深度賦能是指京東到家要進一步完善五大賦能??欏髁扛襯?、履約賦能、門店賦能、商品賦能、用戶賦能,為合作伙伴提供更豐富的定制化、工具化的產品。

 

深拓渠道,即在2019年內完成超過200座城市核心區域的全面覆蓋,加速三、四線城市布局。目前,京東到家覆蓋全國63座城市,主要覆蓋一、二線城市。

 

深耕商品,則是要拓展平臺合作品類。目前京東到家平臺已上線超10萬家門店,主要為用戶提供生鮮蔬果、日用百貨、醫藥健康、鮮花綠植、蛋糕烘焙、美妝家居等商品服務;未來,京東到家將上線更多的品類,為用戶提供更為豐富的商品選擇。

 

京東到家的這三大發展方向其實更“接地氣”,也會最終影響“京騰系”在商超板塊的推進、復制。


零售新城


京東顯然也不滿足于單個合作的完成,其模式正向更深的層次延伸,對于京東,這也是一次線上流量見頂后的技術化轉型。


“任何一種模式如果只是定制的,無法復制,一定無法稱之為模式,更無法稱之為生態?!崩榪品迦銜?。早期的京東只覆蓋少數幾個品類,所有的系統也只搭建在單獨的場景和極少的類目上,但隨著類目愈多,向線下延伸,行業和需求倒逼著平臺要去做中臺系統和標準化。


9月底,曲美京東之家落地,黎科峰告訴記者,雖然內部在前期已經做了中臺平臺化,但依然花費了兩個月的時間進行數據的翻譯、流程的標準化,打通線上線下。改造正在加速,當覆蓋的案例愈多,京東已經形成了相對成熟的方案,甚至一周就可完成一個店面的升級開店。


這也是京東更長遠的規劃。在做線上線下融合的過程中,首先考慮的什么是未來可以沉淀下來的,以支持更多線下店的模式。在搭建系統的過程中,將商品管理、訂單管理、庫存管理、門店管理集結在一套系統,未來無論是加盟,還是自營,只是通過不同的配置、組合、流程的搭建去滿足業態。


“越接觸傳統實體經濟,就越會產生敬畏之心?!崩榪品逅?,“很多人認為線上模式就是高高在上給線下做輸出、幫線下提升,但實際上,線下零售模式有眾多的差異性,需要非常多專業性的知識?!?/span>


一個例子是,線上的用戶往往以自主發掘商品為主,而在線下,導購環節相當重要,在線上線下融合的過程中,平臺就需要為導購員開發相應的系統、產品。


模式的打通是經營能力和運營能力逐漸提升的過程,對京東而言,這場零售改造是對一批批商品進行一次次地嘗試,摸索出將線上線下真正盤活的模式。



2018年11月30日

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